蘇寧按照行業規律、按照自己的規劃，著力提升自身服務供應商、服務消費者的能力，從品類研究切入，豐富商品經營，從店面銷售突破，建立型銷售隊伍，終提高全產業鏈的效率和競爭力。

市場如同一個神奇莫測的萬花筒，在政治、經濟和社會各種力量的作用下，異彩紛呈，而競爭、變化則是永恒的主題。

面對不同階段的競爭，張近東不斷地一再告誡員工，特別是高管：“當市場上有者的時候，勝利取決于能否超越同行;當自己是者的時候，勝利取決于你能否放下過往成功的包袱。”

2009年，蘇寧登上中國商業連鎖業的寶座。面對一個全新時代，蘇寧要怎么做?

營銷大師菲利普·科特勒說：“市場比營銷變得更快。因而，營銷一定是在隨時變化中，是一個動態過程，必須隨著企業戰略定位、產品生命周期、市場發育程度、消費者需求特性、區域市場差異、企業資源匹配、社會人文環境以及競爭狀況的不同而變化。”

雖說蘇寧長期以來相當低調，內斂含蓄而不張揚，外界對蘇寧內部的商業運作不甚了解，但業內人士普遍認為，蘇寧從小到大、從弱到強，有一種內在的成長動能，在不斷積聚的勢能中，以動態力量“不斷從一個戰略高地轉向另一個戰略高地”。事實上，張近東的大營銷思想，從蘇寧誕生之日起，為它奠定了有別于競爭對手的基因。

2008年3月，在蘇寧電器(002024,股吧)和清華大學聯合主辦的中國家電連鎖行業趨勢論壇暨蘇寧電器發展策略研討會上，張近東次在公開場合表露了蘇寧的雄心—三年之內領跑中國家電連鎖行業。

蘇寧正式公布了未來三年的四個發展方向。

其一，以效益為導向，致力于提高單位面積產出、人均銷售產出、可比店面增長，避免“規模不經濟”。其二，挖掘顧客需求，滿足顧客的服務體驗需求，引導市場消費，提升蘇寧的品牌價值，回歸零售的本質工作。其三，深化與其相關聯的上游制造業、下游消費者和橫向合作伙伴的關系，共享價值。其四，對組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等方面的發展瓶頸進行改進，彌補短板。概括起來講，未來三年蘇寧的發展模式將遵循四大原則：“數量增加與質量提升平衡發展，前臺擴張與后臺建設協同進行，業務運營與資本經營理性互動，模式變革與組織優化同步開展。”

此次會議蘇寧釋放了一個信號，它要“回歸零售的本質工作”和進行“模式變革”。2009年3月16日，蘇寧連夜召開了一次高層會議，正式決定推進“營銷大變革”。

從批發業務轉向家電零售連鎖業務，蘇寧走上了做大規模之路;從店面擴張轉向后臺核心技術，蘇寧走上了做強企業之路。那么，此次營銷大變革，蘇寧希望由此走上做久品牌之路。

此次營銷大變革，表面上看是蘇寧為了繼續改善產業鏈上下游的生態關系，對自己的內部進行調整，而實際上它是一次顛覆性大變革。

隨著競爭日益激烈，商業企業一味地以降低價格擴大規模，由擴大規模而增加扣點，從增加扣點來提高利潤的商業模式走進了死胡同。因為生產企業為了滿足自身利益和商業企業的要求，在供應鏈模式沒有發生根本性變革的情況下，自然會在增加商家扣點的同時提高價格，提高廠家自身利潤。結果，價格的提高帶來客戶的流失，終喪失的是廠商賴以生存的市場空間。

營銷轉型變革的方向和關鍵點是“實現市場導向，為客戶服務，為客戶的客戶服務，建立自己的核心競爭能力”。在蘇寧看來，核心競爭力與核心技術不完全是一回事。盡管在一段時期內已經擁有了的核心技術，但是蘇寧還需找到自己的核心競爭力。

市場調研機構對中外家電連鎖企業毛利水平的調研結果顯示，以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭的毛利率高達23%~25%，而國內連鎖代表蘇寧、國美的毛利率大約是17%。造成毛利率普遍較低的主要原因，在于目前中國家電連鎖企業的贏利模式仍以供應商的扣點和返點為主，缺乏自主采購定價權和銷售定價權。蘇寧營銷變革的出發點在于，在贏利上擺脫過分依賴供應商返利的現狀。一方面，各大廠家紛紛抱怨，蘇寧天壯大，每年都要求增加0.5%~1%的毛利率;另一方面，蘇寧也覺得無比委屈：房租上漲、人工費用上漲、規模擴大，毛利率提高也是理所當然。

按照國際慣例，上游供應商和渠道商應該分工明確，上游負責生產產品，營銷環節則由渠道商負責，供應商和渠道商是買賣關系，渠道商自主采購、自行定價、自行銷售、自負盈虧，根本無須供應商的扣點、保證、毛利承諾。然而，在中國市場上，定價權和銷售權都掌握在供應商的手里，產品的銷售價格完全由供應商說了算。比如，蘇寧連鎖店里的銷售人員，供應商派駐的人員占了一半以上。蘇寧事實上只是提供了一個銷售平臺，無法向消費者爭取利潤，只好向供應商爭取更高的扣點和返點。造成蘇寧等商業企業被動局面的，其實是計劃經濟種下的因。由于中國幅員遼闊，不同的區域經濟發展水平差距巨大，與此相對應的，是條塊化的批發、零售流通體系，制造企業為了有效地管理市場，避免竄貨，不得不控制產品的銷售價格。

在條塊化的流通體系下，傳統的百貨業態以國有商業企業為主導，熱衷于賺取返點折扣，不關心產品本身，不關心價格，不關心庫存;顧客需求、產品價格和商品進銷存，都成了供應商考慮的事情。目前中國絕大多數制造企業，都是從傳統的百貨時代走過來的，養成了從生產到營銷都直接掌控的習慣。在慣性的驅使下，他們不放心、不甘心輕易放棄終端銷售權。

而零售商業的本質，是面向消費者，通過附加在產品本身的流通及其他服務，實現產品的價值增值，在商品買賣中賺取利潤。這是當今連鎖零售商獲取利潤的普遍方式，也是未來中國家電零售業的發展方向。

蘇寧非常清楚，歷史有其慣性，通過圓桌會議溝通、談判，不可能一下子解決歷史遺留問題。改變他人難，改變自身易。蘇寧按照一貫的做法，把變革的重任放在自己的一步步改變中。

通過考察、研究歐美和日本的連鎖企業，蘇寧發現，國外連鎖零售巨頭之所以有較高的毛利水平，在于它們有自主銷售能力。于是，蘇寧設計的變革路徑，是從單純聯營逐漸擴大自主經銷的比例。

蘇寧設計的自營模式有兩個維度。其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類。通過銷售數據庫分析，預判市場需求，將相關的數據信息反饋給制造企業，雙方協作，以買斷、包銷的方式生產和銷售更多適銷對路的產品;同時，針對市場個性化、定制化需求，提前制訂商品采購計劃，以定制、代工、貼牌等形式，形成差異化的經營路線。其二是銷售維度，通過精品店、社區店、鄉鎮店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，積累經驗，提高零售終端的運營效率。

以既有的渠道、物流、服務優勢為基礎，從商品研究到顧客研究到采銷互動，蘇寧營銷變革的戰略路線圖清晰明了。從長遠看，蘇寧倡導、踐行的正是真正意義上的零售企業的價值回歸，它必然導致全產業鏈專業分工的新型競合模式出現。

不難看出，以全產業鏈新型競合模式作用于市場，蘇寧作為一個組織者、建設者，將在更高的層面、更廣的范圍構建一個商業生態系統，制造商、代理商、零售商和消費者構成一個完整的供需鏈，利益協同，價值共享，實現規模化的相容性增長。

蘇寧倡導的營銷變革，完全符合現代大生產、大流通的發展趨勢。經濟學家指出，如今的國際競爭已經不是單純的企業之間的競爭，而是進入到了一個前所未有的產業鏈競合時代。

市場變化是莫測的，在任何一個行業里，誰都無法逃脫大勢所趨。任何看似偶發的事件，猶如蝴蝶效應，都會導致企業喪失競爭優勢。只有整個產業鏈從博弈走向分工合作，實現資源配置的化，提高抗風險能力，才能實現整個產業的良性發展。未來企業與企業的競爭，不再只是某個環節的競爭，單個產業鏈環節上的優勢并不足以形成企業的終優勢，各環節的協同效應，才真正是產業鏈相對于單個產業鏈條環節的優勢之所在。

正是產業鏈和建立在此基礎上的整個價值鏈的綜合競爭力，決定了企業的競爭力。蘇寧認為，構建商業生態系統，打造產業價值鏈，共生共贏，是自己與合作伙伴基業長青的必由之路。

在蘇寧人一次又一次的大大小小營銷創新中，有沒有一種東西貫穿始終?也是說，在應萬變的過程中，不變的根本是什么?其實，蘇寧的營銷思想歸根到底來說有兩個基本點：其一，服務好供應商，其二，服務好消費者。供應商和消費者是蘇寧每次營銷變革與創新的出發點和終歸宿。蘇寧“將服務視為永恒的看家本領”，不僅強化服務態度，更要提升服務能力，這是蘇寧不斷完善自我、突破自我的原動力。

縱觀中外企業發展，一個顯而易見的事實是：那些的企業，都為其企業打上了自己鮮明的烙印，以個人獨特的思想與品格影響著企業的營運，形成了不同企業獨特的企業文化和核心價值。一個企業的長久生存，重要的條件不是企業的資本、產品或管理技能，而是正確的企業價值觀和營銷戰略。企業的命運如何終由價值觀決定，核心價值觀決定企業發展方式，決定企業對社會的貢獻大小。

的蘇寧，固然離不開成千上萬個蘇寧人的共同努力，但是談蘇寧，無論如何繞不開其創始人張近東。張近東的超前意識、長遠目光、務實謹慎、低調穩健、認真執著和社會責任感，對蘇寧的影響是深遠的。

在業界，蘇寧似乎是不折不扣的穩健派。“零售業是一場沒有終點的馬拉松，來不得半點投機，要堅持每一步踏踏實實，需要時間和耐力。”談及企業的發展，張近東認為：“蘇寧不排斥并購，但一定要清楚，零售網絡并購，一加一不一定等于二，更不一定大于二。并購之后一定要整合。靠吃興奮劑比賽是沒有用的，只有靠內功才能贏得終的成果。我知道這個市場一定是我們贏，因為蘇寧追求的是長遠的東西，我認為這是一個價值觀決定的問題。”

在張近東看來，中國改革開放之后的30年是民營企業發展千載難逢的機遇期。有些創業者缺乏持續激情，小富即安，急流勇退;有些創業者急于求成，熱衷快富暴富、希望瞬間把企業做大，浮躁的心態決定了“其興也勃其亡也忽”的悲劇。雖然市場變化莫測，新技術蓬勃興起，并不意味著踏踏實實、一步一個腳印的執著精神過時了。張近東不僅身體力行，也一再要求蘇寧高管要靜下心，以負責任的心態踏踏實實地做事業、做實業。

張近東認為，中國經濟轉型，是需要中國人踏踏實實來做。蘇寧創業之初，沒有任何背景，沒有多少資本，是一個原生型民營企業，從一個經營面積僅為200平方米的小店起步進入中國500強，邁步500強。他相信，更多的企業只要踏踏實實做事，也可以成功。

有一種觀點認為，蘇寧踏踏實實創業、循序漸進發展比較吃虧。對此，張近東說：“確實，從短期看，我們在很多方面有付出，有投入，一時看不到回報，比如信息、物流、鄉鎮店等平臺，蘇寧也不一定非要自己做。事實上，我們的很多業內同行都是交給第三方承擔的。媒體認為那才是主流……但是，我們不會因為別人怎么做，放棄自己的價值觀。我覺得能夠帶動、帶領蘇寧真正成為標桿，讓整個行業合作共贏，這才是我們要達到的目的，期間所吃的虧也是必須付出的代價。”

張近東說：“現在提倡和諧發展，企業尤其是大企業不應該片面追求利潤化，而應該追求利潤長遠化，只有企業社會價值化，企業利益才能長遠化。即便在商言商，也一定要講共贏。

蘇寧相信這樣的原始真理：付出才有回報。蘇寧不崇尚僥幸，不相信奇跡。蘇寧正直本分、勤逸穩健的價值觀體系，可以簡單概括為：在貢獻社會、服務別人的過程中成自己;在成長自己、壯大自己的過程中提高服務別人的能力，提升自己的行業地位。一方面強調服務他人，一方面強調做實自我。

蘇寧的營銷創新之路，可以說是蘇寧不斷升級服務供應商和消費者的過程，也是蘇寧尋找自立、建立自己核心競爭力的過程。

在創業發展早期，張近東意識到服務的價值，明確以服務為企業核心競爭力，堅持“服務是蘇寧的產品”，建立自營服務。

和一般企業的營銷不同，蘇寧從空調經營起家，空調是一個半成品，三分質量七分安裝，沒有服務沒有營銷。很多企業的營銷靠兩張：一個是以廣告轟炸樹立品牌，另一個是價格促銷，終端推廣。零售企業普遍在用，但是蘇寧跟別人不一樣，蘇寧是把服務作為自身營銷中一個非常重要的，這是蘇寧的一個核心特色。早期蘇寧在南京的口碑是由服務態度決定的，不喝用戶一口水，不吃用戶一口飯，不抽用戶一根煙，不收用戶一分錢，做完之后擦拭干凈……這些細節上的付出，為蘇寧贏得了尊敬和回報。

一直以來，蘇寧與廣大供應商精誠合作，為打造和諧的廠商關系而不懈努力。蘇寧秉承“服務供應商、服務消費者”的經營理念，以家電業上下游的共同利益為出發點，旨在建立平等互利的廠商合作關系。憑借著良好的商業信譽和品牌知名度，蘇寧得到了國內外家電巨頭的大力支持。

蘇寧走上家電連鎖之路，某種程度上也可以說是被家電制造企業“逼上梁山”的，但是蘇寧對此卻表示由衷地理解。即使成了“連鎖”，蘇寧對待供應商也從來沒有“變臉”，沒有自我膨脹，店大欺客。為什么無論地位和待遇如何，蘇寧始終把自己定位在一個服務者的角色呢?

蘇寧的解釋是：在行業里面，我們經歷了產品供不應求到供大于求、利潤從高毛利到微利的時代。在市場發生巨大變化的過程中，對廠家來講，是更進一步的拓展市場，建立渠道，樹立品牌。而蘇寧扮演的角色是代理、批發，幫助廠商進一步拓寬市場，廣泛建立渠道，實際上是在提供中間服務。特定的歷史、特定的經歷、特定的感受，是很多零售商所沒有的，這使得蘇寧與廠家的合作有著很深的歷史淵源和紐帶關系。

而在眾所周知的廠家“砍大戶”過程中，蘇寧從過去幫助上游企業發展的功臣，驟然間變成被封殺的對象。從蘇寧自身來講，當然有心理不平衡的地方，但理性來看，蘇寧又認為，這是市場選擇的必然。無論是從事批發業務還是零售業務，蘇寧認為，自己只是以不同的方式為上游制造企業服務，自己的身份和角色發生了轉變，但服務的本質沒有變。正是由于理性地看待雙方的利益，蘇寧與廠家的合作始終沒有根本的分歧，殊途同歸，共同服務消費者。

而蘇寧與廠家的關系、情感來說，更是源遠流長。僅以張近東個人來說，他是從營銷出身的，特別是在創業初期，蘇寧的采購、銷售、服務資源的調度，他都親歷親為。在與廠家長期合作的過程中，他與上游廠家的中高層管理人員建立了深厚的感情。有這樣一個事例，過去空調廠家派駐南京區域的分公司、辦事處人員，后來在公司內部的地位都非常高，一方面是在南京這一個空調集散地與蘇寧合作容易出業績，另一方面是，高層在競爭激烈的市場制高點與張近東打交道，更鍛煉人。因此，在家電行業，許多在南京工作過的人員被公司總部提升為高層管理人員，反過來，又進一步加強了與蘇寧的合作關系。作為整個家電行業的見證者，蘇寧和上游廠家可以說是一路同甘共苦的戰友。張近東和很多家電制造企業的創始人與高層都是多年的朋友。相同的經歷、同樣的市場感受和理解、雄惺惺相惜的情感認同，確保雙方在利益不一致的時候，都不會作出過于激烈的反應。

盡管同甘共苦、建立感情是雙方合作的基礎，但是在商言商，蘇寧清楚，弱國無外交，噸位決定地位，企業的市場地位是由其實力決定的，“廠商之間的合作始終是門當戶對的”。蘇寧不惜暫時放慢發展速度，投入巨額資金自建物流基地，自建信息化系統和服務體系，自己培養“正規軍”，苦練內功，不斷升級自己的服務平臺，是為了提高自己內在的實力和能力，與不斷升級的供應商需求和消費者需求相匹配。“從今后的發展趨勢來講，一定會有很多廠商要依賴我們這樣的渠道。我們必須要有能力讓他們依賴，一定要保障他們的生存和發展，讓他們信賴我們的渠道，沒有后顧之憂。”

相融共生，這正是產業鏈的實質。

蘇寧，從依靠廠家到為廠家所依靠、依賴、信賴，以內生增長為企業發展的價值觀，以動態營銷作為企業創新的驅動力，始終將服務作為商業運營和商業實踐的靈魂，終成為中國家電流通行業的標桿。

一個企業要發展，必須處理好與周邊經營環境的關系，營造一個良好的商業生態環境，進而在一個動態的系統內釋放價值，共享社會經濟增長的成果。